Sam Altman, executivo da OpenAI demitido em dezembro, retornou neste começo de ano ao posto, após um período conturbado de decisões do conselho da empresa, Altman passou a integrar a lista de “CEOs Bumerangues” – mas o que isso significa?
Este termo diz respeito a profissionais qualificados que saem de uma empresa, iniciam ou não em outra e, após um período, retornam ao antigo emprego, para retomar àquela posição que haviam deixado.
Se engana quem pensa que o termo é novo no mercado. Um dos nomes mais famosos do Vale do Silício, Steve Jobs, deixou a Apple em 1985 por divergências com John Sculley. Porém, retornou a empresa em 1997, como CEO, e a transformou na Big Tech que conhecemos hoje.
Além de Jobs, Robert Iger, que se tornou CEO do grupo Disney pela primeira vez em 2005, deixou o cargo em 2020. Porém, após um período conturbado de perdas operacionais, o conselho de administração da empresa pediu sua volta em 2022.
Quais as vantagens de ter um “CEO Bumerangue” no controle da empresa? Para muitos, essa movimentação é a forma de ter na liderança alguém que entenda o negócio, o problema e a capacidade da organização para lidar com ele, além da facilidade de ser reinstalado e começar a trabalhar imediatamente, fornecendo uma solução oportuna para um problema.
A maioria dos novos executivos-chefes deve passar por um período inicial de aprendizado, familiarizando-se com todas as nuances operacionais da nova empresa. Mesmo para um executivo experiente, leva tempo para adquirir o conhecimento e as habilidades específicas para o cargo de CEO em uma determinada empresa. No entanto, para ex-chefes intimamente familiarizados com o negócio, grande parte deste período de aprendizagem pode ser reduzido ou mesmo eliminado.
Para aqueles que são contra o movimento de retorno do ex-líder, essa decisão é caracterizada como uma forma de o conselho seguir o caminho mais fácil, não cumprindo adequadamente a sua função principal de gerir a sucessão do CEO.
Argumentam que o CEO bumerangue provavelmente levará a organização de volta ao ponto em que estava quando a liderava, algo que pode ser fatal, especialmente numa indústria altamente competitiva e em rápida evolução. Antigos laços dentro da organização podem ser benéficos e problemáticos.
Mesmo quando os CEOs são capazes de se adaptar ao novo ambiente empresarial, alguns podem ainda resistir à mudança. Muitos permanecem convencidos de que, uma vez que sua visão inicial conduziu a empresa ao sucesso no passado, essa mesma visão deverá guiar o caminho para o sucesso futuro.
Um exemplo é Michael Dell, que, após renunciar ao cargo de CEO por três anos, reassumiu o comando de sua empresa homônima em 2007. Ao não estar disposto a implementar as mudanças necessárias na visão, estratégia e operações, a Dell continuou a seguir a mesma abordagem, mesmo quando já não era eficaz para a empresa. Eventualmente, Dell optou por fechar o capital da empresa após uma queda de mais de 40% em suas ações.
A pesquisa liderada pelo professor Christopher Bingham, da Universidade da Carolina do Norte, se propôs a analisar dados de 6.429 CEOs de empresas do índice S&P 1.500 de 1992 a 2017. Entre eles estavam 438 CEOs bumerangues com mais de um ano fora do cargo entre mandatos como CEO; 193 deles foram fundadores.
O estudo concluiu que o desempenho das ações das empresas lideradas por CEOs bumerangues foi 10% inferior ao dos seus contemporâneos não bumerangues na amostra, enquanto estes estavam no seu segundo período no escritório. O desempenho dos fundadores do bumerangue foi ainda pior.
A tendência é que o CEO bumerangue se apegue a visões que deram certo no passado, e acabe esquecendo que é essencial, devido à rapidez das transformações, adotar uma postura gerencial receptiva às inovações, considerando o cenário global. Foi o que afirmou Ricardo Bomeny, CEO do BFFC, na coluna Histórias de Sucesso, de Fabiana Monteiro.
“Atualmente, como as mudanças são bem mais velozes, é essencial ser um gestor aberto às inovações, contemplando o contexto global. Haja vista como inúmeros projetos acontecem concomitantemente e precisam ser executados rapidamente. Isso requer olhar o todo e manter uma interação constante com essas lideranças, com o propósito de se alimentar constantemente a partir de novas informações”, afirmou.
Em resumo, o estudo fornece provas empiricamente fundamentadas da existência e do efeito dos CEOs bumerangue. Embora alguns dos exemplos mais conhecidos de diretores executivos “bumerangue” tenham sido (por exemplo, Steve Jobs, Howard Schultz), estes casos parecem ser anómalos e não uma tendência central. Em vez disso, os dados indicam que os CEOs bumerangue têm um desempenho significativamente inferior ao dos seus homólogos, o que sugere que pode parecer uma escolha inteligente em termos de preceito (ou seja, trazer de volta o CEO anterior) pode ser uma má escolha em termos de resultados.
Acesso ao artigo de Pesquisa do Instituto Kenan de Empresas Privadas :
