Poucas vezes temos oportunidade de refletir sobre o nosso processo de aprendizado. Um desses momentos é proporcionado pela convivência com uma criança, cuja proximidade nos possibilita resgatar como foi o nosso próprio processo.
De um modo geral, lembramos de nossos pais e cuidadores, mas poucas vezes nos damos conta do papel fundamental da imitação. Crescemos observando e imitando os que estão ao nosso redor, e assim fomos adquirindo novos conhecimentos, habilidades e comportamentos.
Esse processo, de tão natural, nos acompanha por toda nossa vida. Mesmo quando adultos, procuramos pessoas em quem nos inspirar, buscando reproduzir seus comportamentos e atitudes que nos parecem corretos.
Mas nem sempre conseguimos manter coerência entre o objetivo pretendido e a nossa prática cotidiana, razão pela qual, por mais que me inspire e tente imitar, o resultado é distinto do esperado.
Essa situação se aplica tanto a pessoas como a organizações. Focando em empresas, é comum que mergulhadas num contexto altamente competitivo, busquem por soluções inovadoras que as diferencie no seu mercado.
Uma questão que, muitas vezes, fica submersa é a assimetria entre o bônus pelo sucesso e o ônus pelo fracasso das inovações. O fato de não ser falada, não significa que não seja percebida. Exemplos passados têm mais força do que discurso repaginado de incentivo à inovação.
Sabendo que parte significativa das iniciativas são fadadas ao fracasso, como então, atrair corações e mentes para essa atividade crucial?
Suponhamos que temos 10 projetos de inovação. Se, ao invés de medirmos o desempenho financeiro de cada projeto, avaliássemos pela totalidade das iniciativas, os poucos casos de sucessos mais do que justificariam todos os investimentos realizados, gerando um “pay back” positivo. O que aconteceria se focássemos no resultado coletivo e não no resultado individual de cada projeto?
Será que reconhecer o esforço de inovação no seu conjunto, compartilhando o sucesso, não diluiria a ameaça do ônus do fracasso?
Outra situação que chama atenção é o desejo manifesto por muitas empresas de quererem ser disruptivas.
Penso que precisamos distinguir, pelo menos, duas situações: a primeira é pretender ser uma empresa disruptiva quando se é um novo entrante num setor já existente ou buscar criar um novo mercado/processo, subvertendo o “status quo”.
A segunda situação é da empresa já estabelecida buscando ser disruptiva. Recriar o avião em pleno voo é bem mais difícil. É possível conciliar as estruturas existentes com o desejo e a necessidade de se reinventar?
É a pergunta que se repete: “é possível fazer omelete sem quebrar os ovos ? ”. A resposta já sabemos, difícil é assumir a renúncia que toda opção impõe.
Os terapeutas dizem que o inferno é um lugar conhecido, e muitos, por comodidade, o preferem, apesar do sofrimento, evitando assumir o risco de uma mudança para algo novo, desconhecido.
As empresas são feitas de pessoas e para sabermos como será o seu processo de decisão na empresa, procure observar como é a sua prática no âmbito pessoal, analise o seu histórico individual de tomada de decisões e, principalmente, como lida com os erros.
Qual a probabilidade de alguém que tem sérias dificuldades de tomar medidas impopulares, mas necessárias no âmbito das suas relações pessoais, as execute na empresa no tempo certo?
Quando a empresa precisa se reinventar, você necessita mais do que pessoas visionárias. Precisa de pessoas pragmáticas, com pele grossa para encarar o custo emocional de desmontar o que existe e assumir a incerteza do novo a ser criado, sem perder a humanidade.
Mais relevante do que o discurso das lideranças, são as suas atitudes. Os colaboradores as observam e as imitam. É o que Max Weber chamaria de “efeito demonstração”. Ou você é daqueles que comungam do velho ditado: “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço” ?
