Recentemente, li uma notícia que me causou espanto: 37% das empresas listadas no IBOVESPA trocaram de CEO nos últimos 2 anos. Impressionante como o tempo médio de permanência dos executivos vem declinando rapidamente no mundo corporativo.
Quem já passou por experiências de troca de comando sabe das dificuldades e do tempo (custo) necessário para acomodação das placas tectônicas, principalmente por que essas mudanças não se limitam à troca do executivo chefe; ela vem acompanhada de substituições de outros elementos da alta direção, bem como da revisão e/ou mudança estratégica.
Seria ingenuidade pensar que os formuladores de decisões desconheçam a frase dita por Peter Drucker, de que a cultura come a estratégia no café da manhã ou que mudança de cultura é um processo que leva de 7 a 10 anos para ser totalmente implementada e ela é mais importante do que a estratégia para o sucesso da empresa.
Sabemos que estamos longe de vivermos num mundo ideal, as condições de mercado e o cenário macroeconômico mudam rapidamente e, como propôs Darwin, não é o mais forte que sobrevive, mas aquele que é capaz de se adaptar mais rapidamente.
Contudo isso não significa alterar os princípios nem os valores, mas sim o que deve ser feito. Toyota, por exemplo, começou produzindo teares para tecelagem, mas com a mudança da conjuntura passou a se dedicar à produção de automóveis, mas o princípio pela busca da excelência da qualidade permanece inalterado até hoje.
A pressão crescente por resultados de curto prazo, muitas vezes, coloca em choque os objetivos de curto prazo com os de longo prazo. Numa situação hipotética, imaginemos que um executivo foi contratado com a missão de gerar resultado positivo e seu pacote de remuneração está diretamente relacionado ao montante desse lucro.
Sendo seu contrato por prazo limitado, ele estará sendo estimulado a cortar gastos e investimentos que possam comprometer o bom funcionamento da empresa no longo prazo, desde que alcance seu resultado de curto prazo.
No caso hipotético acima, o executivo estará respondendo racionalmente ao estímulo que lhe foi dado. Não há nada de imoral ou ilegal no seu comportamento.
Mas, e o acionista, como será o seu comportamento?
Em se tratando de uma empresa cujo controle esteja diluído, sem a presença de um grupo dominante, os acionistas a verão como um veículo para obtenção de ganhos e a ela ficarão vinculados enquanto e expectativa de retorno for suficientemente atraente. Perdendo essa condição, rapidamente trocarão de posição, vendendo as ações desta empresa e investindo em outro ativo. O compromisso desses acionistas não é com a empresa, senão com o retorno do seu investimento e essa situação termina por gerar uma enorme pressão por resultados de curto, o que em parte explica a dança das cadeiras dos CEO’s.
Tanto o executivo ou acionista quando tem como propósito a maximização de retorno financeiro no curto prazo, cometem o equívoco de pensar que a soma de ações de curto prazo conduzirá a um melhor resultado de longo prazo.
É a diferença entre jogo finito e jogo infinito, onde o foco é o crescimento sustentável, baseado em cultura de confiança. O que é mais importante? Vencer uma batalha ou a guerra?
Perceber qual é a cultura que permeia a sua organização é fundamental, quais são os objetivos dos acionistas para longo prazo e, principalmente, se existe coerência entre o discurso e a prática. Isso é fundamental para que você entenda quais são as suas reais possibilidades na organização.
