Por muito tempo, as organizações foram descritas como sistemas fechados, nos quais as pessoas entravam para trabalhar e, a partir daquele ponto, era esquecido todo o resto. Problemas familiares, saúde e segurança dos filhos, preocupações com os pais não faziam parte do repertório profissional, todos os funcionários deveriam dar o seu máximo, com a máxima eficiência, em busca dos melhores resultados, em silos compartimentados de excelência, como peças de uma grande engrenagem.
Não obstante, muitos silos não conversavam entre si e a tônica era a obsessão pelo lucro dos acionistas. Nos tornamos sofisticados na contabilidade de custos, mas sequer tentamos medir o sofrimento humano.
Contudo, o mundo mudou, entrou na contabilidade três crises planetárias – aquecimento global, perda da biodiversidade e poluição. Aliado a isso, tivemos uma pandemia, na qual, se antecedentes previam a promessa por uma nova economia, o Covid-19 obrigou o mundo a transcender de todas as formas, não só na economia, mas, principalmente, na gestão mais humanizada.
Se a competição sempre foi a tônica do mundo dos negócios, precisávamos agir colaborativamente, em uníssonos, para encontrar a vacina. Percebemos que funcionários não são máquinas e que precisavam de todo o suporte e apoio para que pudessem continuar suas funções, inclusive, com a saúde mental entrando no quadro das doenças ocupacionais, segundo a Organização Mundial da Saúde.
Líderes e executivos trabalhando de suas casas tiveram que enfrentar e muitos demonstraram suas vulnerabilidades, com crianças aparecendo em reuniões e demonstrando que somos seres integrais, com famílias e suas demandas, deixando-os mais humanizados, partilhando de problemas e dores comuns.
Mas não só isso, percebeu-se que o mundo todo está conectado e cada vez mais complexo, sendo que as empresas não existem em um vácuo. Há toda uma rede de interações ambientais e sociais, onde as relações não são lineares de causa e efeito, são relações complexas com múltiplas variáveis reagindo e interagindo entre si, demandando cada vez mais das empresas e exigindo boas práticas de governança corporativa.
A complexidade do mundo não pode ser resolvida com paradigmas antigos. Einstein já dizia que não vamos resolver os problemas, com o mesmo nível de consciência que os criou. Em um mundo em profunda transformação, mais do que conhecimentos antigos e fórmulas velhas, precisamos de líderes ágeis, capazes de responder por demandas emergentes e conselhos capazes de aprender, desaprender, e que incorpore a diversidade cognitiva e de competências, a fim de responderem pelas novas demandas.
Nisso, não existem respostas fáceis e nem prontas, elas são construídas conforme as demandas vão se apresentando e, para isso, precisamos da criatividade e inovação, em uma cultura de aprendizagem, com tolerância ao erro, segurança psicológica e, não, de sistemas tóxicos, de desconfiança, medo e opressão.
Onde o medo entra, a criatividade sucumbe, a segurança psicológica é o imperativo moral para que emerja a inteligência coletiva e novas conexões se apresentem. Premente um ambiente humanizado, com líderes regenerativos (pró-vida) que cuidem do meio ambiente e empoderem pessoas para que deem o seu melhor, com engajamento, segurança e responsabilidade.
Da mesma forma, não haverá engajamento, se não houver lideranças capazes de orquestrar bem seu time, retirando o melhor de cada um, com senso de comunidade, propósito, confiança, transparência, sabendo que, mesmo sendo difícil trabalhar com a diversidade, é um imperativo moral para a criatividade, uma vez que diminui o pensamento de grupo – viés de afinidade: pessoas iguais/mesmo viés cognitivo – o que acaba por promover uma cegueira tática.
Mesmo parecendo desconfortável trabalhar em ambientes diversos, diferentes percepções minimizam vieses inconscientes e deixam os processos decisórios mais assertivos, melhorando a gestão de riscos, incentivando a criatividade, aumentando a inovação, além de melhorar a credibilidade e a reputação corporativa, atrair e reter os melhores talentos, criando um círculo virtuoso de pluralidade nas lideranças e aumentando o engajamento dos colaboradores.
Nada melhor do que a representatividade, para despertar o sentimento de pertencimento, de que com a frequência de exposição, a intensidade emocional e a proximidade temporal com as lideranças apoiando e dando o exemplo, pode-se acreditar de que, sim, é possível.
No mais, como diria Friedrich Nietzsche (1844- 1900) “As convicções são inimigas mais perigosas da verdade do que as mentiras”. E, por que não, acreditar nessa pluralidade para decisões mais assertivas?